Während deutsche Ingenieure noch über Musterphasen und Freigaben diskutieren, setzen Tesla und chinesische Hersteller längst auf Geschwindigkeit. Chinese Speed und Extreme Manufacturing zeigen, wie radikal sich Produktentwicklung verändert – und warum klassisches Projektmanagement dabei an seine Grenzen stößt.

„Tesla macht 70 Änderungen pro Woche – in Hardware und Software.“

Dieser Satz bringt deutsche Entwicklungsabteilungen ins Schwitzen. Denn er zeigt: Während in Europa neue Modelle über Jahre hinweg durch Entwicklungs- und Testphasen laufen, verändert Tesla sein Produkt fast im Wochentakt – und zwar live beim Kunden.

Software-Updates über Nacht, neue Preise am Morgen, Lackprozesse oder Bauteile, die quasi in Echtzeit verbessert werden: Das ist Alltag in einem System, das auf Geschwindigkeit ausgelegt ist.

Was steckt hinter Chinese Speed?

Der Begriff taucht in keinem Lehrbuch auf, hat sich aber in der Automobilbranche längst etabliert. Chinese Speed beschreibt die enorme Geschwindigkeit, mit der chinesische Unternehmen Produkte entwickeln und auf den Markt bringen.

Ein Branchenkenner formuliert es so:
„Wer im Automotive-Sektor arbeitet, ist mit dem Begriff garantiert schon konfrontiert worden.“

Die Beispiele sind beeindruckend:

• BYD bringt neue Modelle in Monaten statt Jahren.
• Infrastrukturprojekte in China entstehen in Wochen, nicht in Jahrzehnten.

Das Erfolgsrezept: kurze Entscheidungswege, hohe Fertigungstiefe und eine Kultur, die Mut zum Machen belohnt.

Extreme Manufacturing – Agilität auf Speed

Extreme Manufacturing (XM) ist die Weiterentwicklung agiler Methoden. Im Kern: Iterationen, die nicht mehr zwei Wochen dauern, sondern 24 bis 72 Stunden.

„Agil, nur schneller.“ – so bringen es Praktiker auf den Punkt.

Der radikalste Unterschied: Nicht mehr der Product Owner entscheidet, sondern die KI.
Daten aus Produktion, Kundenfeedback und Vertrieb steuern, welche Änderungen nötig sind, und kleine Teams setzen sie sofort um.

Ein prominentes Beispiel: Teslas rote Lackierung. Früher teurer, anfälliger, unbeliebt. Mithilfe von KI wurden die Qualitätsdaten analysiert, das Team iterierte direkt in der Lackierstraße – heute kostet Rot genauso viel wie Schwarz oder Weiß.

Déjà-vu: Japan in den 1980ern

Die Entwicklung erinnert an die 1980er-Jahre, als japanische Hersteller mit Lean Management und Kaizen die Weltindustrie herausforderten. Damals brachte Nissan 67 Autos pro Mitarbeiter und Jahr heraus, fast dreimal so viele wie US-Hersteller.

Heute ist der Unterschied klar:

• Lean optimierte Kosten.
• Extreme Manufacturing optimiert Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit.
• Während Lean noch von Kanban-Tafeln inspiriert war, treibt heute KI die Zyklen voran.

„Das ist die nächste Evolutionsstufe. Toyota selbst zieht inzwischen Ingenieure von Tesla ab, um Extreme Manufacturing zu lernen.“

Führung und Mindset: Der wahre Engpass

Technologie ist nicht das Problem. Kultur und Führung sind es.

„Unser ganzes Ausbildungssystem hat uns auf A-, B-, C- und D-Muster trainiert. Extreme Manufacturing sagt: Überspringt das – geht direkt live.“

Das ist für viele Ingenieure ein Schock. Deshalb laufen Pilotprojekte oft im Verborgenen. Ein Insider erzählt:
„Wir haben schon mal ein altes Band mit OSB-Platten verkleidet, damit niemand merkt, dass wir dort Extreme Manufacturing testen. Sonst wären wir zwei Jahre in den Freigabeprozessen versackt.“

Wichtige Hebel sind:

• Abhängigkeiten in Organisationen abbauen.
• Teams interdisziplinär aufstellen.
• Mut fördern statt Kontrolle ausbauen.

Projektmanagement im Wandel

Was bedeutet das für Projektmanager:innen? Im klassischen Sinn verlieren Projekte an Bedeutung. Statt Gremien, Abnahmen und Lastenheften entstehen kontinuierliche Flows:

• KI als Auftraggeber, frei von Politik.
• Kleine, autonome Teams, die ein Modul binnen Tagen optimieren.
• Permanenter Verbesserungsprozess statt einmaliger Projekte.

Ein anschauliches Beispiel: der Autoschlüssel.
„Batteriewechsel beim Autoschlüssel – das ist eines der Top-10-Probleme in Foren. Aber es hat noch nie ein Produktmanager ernst genommen.“
Im XM-Modell wird dieses Feedback direkt in Verbesserungen übersetzt – schnell, pragmatisch, sichtbar.

Meetings killen Produktivität

Auch organisatorisch muss sich vieles ändern.
„Jeder Themenwechsel kostet uns 45 Minuten Rüstzeit – genauso wie beim Maschinenbau. Und was machen wir? Wir legen Meetings in die produktivsten Phasen des Tages. Daily um zehn Uhr ist die beschissenste Idee überhaupt.“

Die Lösung: Meetingzeiten radikal verschieben. Vormittags konzentriert arbeiten, Meetings nur vor oder nach der Mittagspause. Firmen, die das konsequent durchziehen, berichten von 90 % weniger Meetingzeit.

Fazit: Weniger Projekte, mehr Flow

Chinese Speed und Extreme Manufacturing sind keine Modetrends – sie markieren den nächsten Schritt nach Lean und Kaizen.

Der entscheidende Unterschied: Nicht Effizienz, sondern Geschwindigkeit entscheidet.

Für Projektmanager:innen heißt das: klassische Methoden werden weniger wichtig, dafür gewinnt Organisationsentwicklung an Bedeutung.
Für Führungskräfte: Kontrolle abgeben, Verantwortung verteilen.

Oder, zugespitzt formuliert:
„Je mehr Projekte du hast, desto kaputter ist deine Organisation.“